'Publiek-private samenwerking: wanneer is één plus één nu echt drie?' (Michiel Bodt)

In zijn onderzoek 'Publiek-private samenwerking: wanneer is één plus één nu echt drie?' (2012) geeft Michiel Bodt aan dat de samenwerking tussen een private en een publieke partij idealiter kan worden omschreven als een samenwerking waarin door beide organisaties gestreefd wordt naar een gemeenschappelijk doel. Om dit doel te bereiken leveren beide partijen een gelijkwaardige inzet. De opbrengsten van de samenwerking worden evenredig verdeeld. De verdeling van inzet en opbrengsten is vastgelegd in vooraf opgestelde afspraken. Vanwege deze gelijkwaardige verdeling wordt het daadwerkelijk een samenwerking in plaats van een opdrachtgever-opdrachtnemers relatie of een fusie/overname.

Motieven

De motieven om mee te werken aan het realiseren van het doel van de samenwerking kunnen per organisatie verschillend zijn. De mogelijke verschillen en overeenkomsten dienen kenbaar gemaakt te worden om daarmee de proposities ('het aanbod') van beide participerende organisaties helder te hebben. Deze transparantie zorgt voor het goed kunnen managen van de verwachtingen aan beide kanten. Een laatste aspect dat belicht wordt wanneer er gesproken wordt over een optimale samenwerking is het persoonlijke contact tussen de organisaties. Dit contact moet constructief, snel en prettig zijn. Dit is een ideaaltypische omschrijving van optimale samenwerking.

Er zijn twee formele en twee informele organisatieaspecten die invloed hebben op het verloop van de samenwerking:

- verschil in cultuur tussen partijen: het spreken van elkaars taal

- identiteit van de partijen: organisatiedoel en gehanteerde werkwijze

- organisatiestructuur: breed gedragen beleid omtrent publiek-private samenwerking en bijbehorende interne structuur

- persoonlijk contact: structuur bieden waarin tijd en ruimte is om persoonlijke relaties op te bouwen

Verschillen

Het paradoxale van publiek-private samenwerking is het feit dat het niet voor niets twee verschillende typen organisaties zijn uit het publieke en het private domein. Publiek-private samenwerking kan en is een kwestie van gewoon doen en continu blijven reflecteren. Reflecteren op werkwijze, doelen, personen in de samenwerking en culturen van de twee organisaties en inzien dat er verschillen zijn in identiteit en structuur van de organisaties. Er moet niet gestreefd worden naar het wegnemen van de verschillen maar naar het overbruggen of zelfs inzetten van de verschillen in eerder genoemde formele en informele organisatieaspecten. Het is daarmee een zeer intensieve vorm van samenwerken waarbij voortdurend aandacht besteed dient te worden aan de complexiteit van een samenwerking tussen een publieke en een private partij. Om publiek-private samenwerking te laten slagen is het van belang deze complexiteit in te zien, er niet voor weg te lopen en het steeds verder onder controle proberen te krijgen. Het is onmogelijk om de complexiteit weg te nemen maar het is mogelijk om er zo goed mogelijk mee om te gaan.

Aanbevelingen

- leer omgaan met complexiteit van het vraagstuk: het benoemen van zaken en hier concrete afspraken over maken kan een samenwerking vergemakkelijken.

- communiceer over je propositie: weet wie je bent, wat je te bieden hebt en wat je vraagt van de andere partij. Daarnaast is het van belang om je propositie af te stemmen op de wensen van de andere partij.

- schep binnen de organisatie kaders voor de medewerkers: het is noodzakelijk om lang in een relatie te investeren om uiteindelijk de vruchten te plukken. Zet heldere kaders neer waarmee het breed gedragen beleid intern wordt verankerd.

'Topsport, een kwestie van samenwerken?' (Jurriaan Peters)

In zijn onderzoek 'Topsport, een kwestie van samenwerken?' uit 2005 doet Jurriaan Peters o.a. de volgende aanbevelingen aan de gemeente Eindhoven en Rotterdam met betrekking tot de organisatie van het topsportbeleid.

Eindhoven

- Netwerk: om meer eenheid in het netwerk te krijgen zit de uitdaging in het verbinden van de kleine netwerken tot een groot geheel, waardoor je effectiever bent en uiteindelijk tot meer in staat. Een stichting zou daarbij als 'brug' kunnen fungeren tussen de actoren in het netwerk. Niet alleen binnen de sector sport, maar ook daarbuiten.

- Samenwerking: de waarde van topsport is groter dan enkel het kijkplezier dat burgers eraan ontlenen, Het is daarom van belang dat andere sectoren hun verantwoordelijkheid nemen. Om meer overeenstemming te creëren tussen actoren is het belangrijk dat alle actoren op de hoogte zijn van elkaars behoeften en doelstellingen. Er wordt daarom aanbevolen om structureel, op vaste momenten, met actoren om de tafel te gaan zitten en gezamenlijk te bekijken wat men wil. Dit kan op bestuurlijk niveau, maar ook met de topsporters zelf.

- Topsportontwikkeling: wil Eindhoven als sportstad, nationaal en internationaal, mee kunnen doen dan moet men meer energie steken in het netwerken. Het bedrijfsleven zal hiervoor meer moeten worden betrokken, want dit gebeurt vooralsnog weinig.

Rotterdam

- Topsportbeleid: met enkel een sterk netwerk en/of een aparte stichting ten behoeve van de ontwikkeling van de topsport kun je de 'voorsprong' die Rotterdam op dit moment heeft ten opzichte van andere Nederlandse steden niet lang volhouden. Dit vergt tevens een duurzame betrokkenheid van zowel de private als publieke sector bij de topsport.

- Netwerk: in Rotterdam is een sterk netwerk aanwezig, waarin veel overeenstemming tussen de actoren is. Daarom bestaat de kans dat men in de toekomst 'in elkaars vijver gaat vissen'. Wanneer iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft kan men concurrenten van elkaar worden. Het is daarom van belang dat er binnen het netwerk een goede afbakening van taken en doelen is.

Algemeen

Zorg dat er een centrale actor is die voor een overlegstructuur zorgt en sturing geeft aan het topsportbeleid. Partijen moeten op één lijn zitten en er moet een goede afstemming zijn tussen partijen die het beleid maken en partijen die het uitvoeren.

'Omdenken' (Berthold Gunster)

De Omdenken-filosofie gaat over de overgang van een 'ja-maar' naar een 'ja-en' manier van denken: van denken in problemen naar het denken in mogelijkheden.

"Een pessimist ziet een probleem in elke kans. Een optimist ziet een kans in elk probleem" (Winston Churchill)

Door op een andere manier met een probleem om te gaan, zijn we in staat er ons voordeel mee te doen. Het omdenken van de werkelijkheid is een soort 'psychologische jiujitsu'. Net als je in een gevecht de krachten van een tegenstander in jouw voordeel kunt leren gebruiken, kun je leren de kracht van het probleem in je eigen voordeel te laten werken.

Wanneer we een probleem tegen komen, willen we de werkelijkheid als het ware repareren. Het gevolg hiervan is dat onze eigen denkbeelden over hoe de wereld zou moeten zijn, maken dat we een situatie als een probleem ervaren. Het probleem zit niet zozeer in de werkelijkheid, als wel in ons hoofd.

Het is de kunst om buiten-de-box te leren denken, buiten de grenzen van je eigen beperkingen. Buiten-de-box denken begint met het loslaten van het beeld van wat zou moeten zijn en open te staan voor wat zou kunnen zijn.

Stap 1: maak van een probleem een feit

Door anders te kijken naar de werkelijkheid hebben we de eerste stap van het omdenken gezet: de stap van 'ja-maar' naar 'ja'. Zeg letterlijk 'ja' tegen dat wat is: een gegeven, een feit, een onontkoombare werkelijkheid.

Stap 2: maak van het feit een mogelijkheid

Hierna komt het paradoxale en creatieve 'ja-en' moment: maak actief gebruik van het feit alsof het de 'bedoeling' is. Ons denken heeft dan het fantastische vermogen om ogenschijnlijke tegenstellingen op een hoger niveau tot nieuwe samenhang te brengen.

Omdenken: van 'Ja-maar' via 'Ja' naar 'Ja-en'